Wichtige Logistik-Kennzahlen erkennen und nutzen

04.06.2019, 14 Uhr - Fortna | Pierau

Das Thema "Kennzahlen in der Logistik" kann in seiner Komplexität abschreckend sein. Die Zusammenstellung in der VDI 4490 listet über 350 verschiedene Kennzahlen - kann jedoch nicht die Frage beantworten, welche Kennzahlen für das eigene Unternehmen relevant sind und welcher Nutzen aus der Erfassung und Auswertung gezogen werden kann.

Der Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass Kennzahlen keinen allgemeingültigen Aussagewert haben, sondern ihre Kraft erst in der individuellen Betrachtung im Unternehmen entfalten. Inwieweit eine Kennzahl in der eigenen Logistik sinnvoll anwendbar ist, hängt von unterschiedlichsten Faktoren ab. Diese umfassen Parameter wie die Größe und Branche eines Unternehmens, seine Vertriebswege und den Automatisierungsgrad und Leistungslevel seiner Logistik.

Selbst innerhalb eines Unternehmens hat die Auswertung ein und derselben Kennzahl unterschiedliche Aussagekraft. Während beispielsweise der Wert "Lagerumschlagshäufigkeit" auf der operativen Ebene des Lagerleiters konkret betrachtet wird, um den Aufwand für die Einlagerung neuer Ware bestimmen zu können, ist er auf der strategischen Ebene des Logistikleiters relevant bei der Optimierung der Lagernutzung, beispielsweise als Grundlage für eine ABC-Klassifizierung des Lagergutes. Auf der Ebene des Managements schließlich findet die Kennzahl "Lagerumschlagshäufigkeit" selbst in der Regel keine Erwähnung mehr, liegt jedoch der Ermittlung der Kapitalbindung oder der Gegenüberstellung von Logistikkosten und Unternehmensertrag als einer von vielen Werten zugrunde (Bild 1 zeigt eine mögliche Auswertung der Kennzahl "Lagerumschlagshäufigkeit" in einem Unternehmen).

Die Feststellung allein, dass der Umgang mit Kennzahlen komplex ist und es kein Patentsystem gibt, bringt bei ihrer Anwendung im eigenen Unternehmen nicht weiter. Wir zeigen daher exemplarisch im Folgenden anhand dreier "Alltagswerte" der Logistik, welche Erkenntnisse man aus ihnen für einzelne Gewerke und unterschiedliche Betrachtungsebenen ableiten kann: Artikelgeodaten, Auftragsstruktur und Auftragsdurchlaufzeit.

Dabei gilt es zu bedenken, dass ihrer Analyse nicht nur - wie oben bereits dargestellt - ein Bewusstsein für die Betrachtungsebene zugrunde liegen muss. Sie darf auch nicht losgelöst vom Gesamtsystem analysiert werden. Eine konkrete Kennzahl steht immer im Zusammenhang mit korrelierenden Werten. Zudem ist die sporadische, vereinzelte Erfassung von Werten nicht zielführend: Erst aus dem zeitlichen Verlauf und dem Vergleich wiederkehrender Betrachtungszeiträume lassen sich Schlussfolgerungen ziehen.

Artikelgeodaten

Artikelgeodaten (jeweils Länge, Höhe, Breite und Gewicht eines Artikels) gehören neben Angaben wie Artikelnummer, Artikelbeschreibung u. a. zu den Artikelstammdaten. Sie bilden zwar keine Kennzahl im eigentlichen Sinn, da sie sich aus einer Vielzahl von Einzelangaben zusammensetzen, lassen sich jedoch auf gleiche Art und Weise als unverzichtbare Quelle von Informationen einsetzen.

Aus vollständig erfassten und regelmäßig auf Plausibilität überprüften Artikelgeodaten lassen sich wertvolle Erkenntnisse für verschiedene Logistikgewerke ableiten. So vereinfachen sie beispielsweise die Lagerplatzzuweisung und beschleunigen damit die Bearbeitung im Wareneingang. Auf Basis der Artikelabmessungen kann ohne umständliche Suche ermittelt werden, wie viele Artikel insgesamt auf einen Lagerplatz (oder interessant in Zeiten kleiner, an den E-Commerce angepasster Anliefermengen in einen Mischbehälter) passen, wie viele Warenstücke noch auf diesen Platz zugelagert werden können und ob weitere Lagerplätze benötigt werden. Bei der Lagerplatzzuweisung können zudem die in den Geodaten enthaltenen Gewichtsangaben der Artikel berücksichtigt werden. So kann erreicht werden, dass eine Zehn-Kilo-Hantel nicht aus dem untersten Fach der Regalanlage entnommen werden muss, sondern ergonomisch optimal in Griffhöhe bereitliegt.

Für die Kommissionierung und das Verpacken kann aus den Geodaten die Volumenvorbestimmung eines Auftrags abgeleitet werden. Über diese Angabe wiederum lässt sich der Füllgrad der Kommissionierwagen berechnen. Die Pickleistung der Mitarbeiter erhöht sich, da die Ratio aus Weg und transportierter Ware optimiert ist - zudem wird verhindert, dass dem Warenausgang zahlreiche kaum gefüllte Kommissionierwagen zugeführt werden. Auf Basis der Volumenvorbestimmung kann zudem bereits bei Auftragseingang in die Logistik der passende Versandkarton bestimmt werden. Diese Information erleichtert die Arbeit in der Packerei und reduziert den Verbrauch von Versand- und Füllmaterial. Für eine weitere Steigerung der Produktivität kann auch in Erwägung gezogen werden, direkt in den Versandkarton zu kommissionieren. Im Versand selbst erlaubt die Volumenvorbestimmung die vorausschauende und damit effizientere Planung: Der optimale Frachtführer (KEP Dienstleister oder Spedition) kann ausgewählt, Lademeter geordert und Tourenplanung, Packschemata sowie Transportspezifikationen können im Vorfeld bestimmt werden.

Auftragsstruktur

Die Auftragsstruktur bestimmt Puls und Blutdruck der Gesamtlogistik. Demzufolge lassen sich aus ihr auch Erkenntnisse für alle Einzelgewerke ableiten. Ein grundlegender Bestandteil der Kennzahl ist das Bestellverhalten und damit die Aussage, in welchen Zeiträumen, in welcher Zusammenstellung und in welchen Mengen die Aufträge eingehen bzw. die Logistik verlassen müssen. Wichtig hierbei ist eine Betrachtung über verschiedene aussagefähige, gleichbleibende Intervalle (Tag, Woche, Monat, Jahr), um einerseits statistische Schwankungen ausschließen zu können und andererseits einen verlässlichen Forecast hinsichtlich Auftragsspitzen und -senken treffen zu können. Das Ziel bei der Auswertung dieser zeitlichen Verläufe ist es, Leerläufe und Überbeanspruchung von Personal und Technik zu vermeiden. Hierbei ist ein möglicher Ansatz, von der Cut-off Zeit im Warenausgang rückwärts zu rechnen: Wann muss mit der Auftragsbearbeitung begonnen werden, um bei effizienter Auslastung der Logistik am Ende des Tages das letzte Paket rechtzeitig im Warenausgang bereitzustellen? In der Darstellung des realen Tagesverlaufes in Abbildung 1 auf dem zweiten Bild ist beispielsweise erkennbar, dass der Auftragseingang um 7:00 Uhr morgens langsam anläuft, es zwei Spitzen um 11:00 Uhr und 14:30 Uhr gibt und die Zahl der Aufträge pro Zeiteinheit dann wieder abnimmt. Der Start in den Arbeitstag mit der gesamten Mannschaft um 6:00 Uhr morgens und ein Schichtende um 16:00 Uhr sind bei einem solchen Auftragseingang nicht sinnvoll. Die flexible Verteilung der Arbeitsschichten über den Tag verspricht eine effizientere Auftragsabwicklung, eine bessere Auslastung der Logistik und kann auch die Anzahl der benötigten Mitarbeiter reduzieren.

Wie der Tagesverlauf, so zeigen auch die Darstellungen des Monats- und des Jahresverlaufs (siehe Abbildungen 2 und 3 auf dem zweiten Bild) deutliche Schwankungen, sei es wiederkehrend an bestimmten Wochentagen oder saisonal durch beispielsweise das Weihnachtsgeschäft. Auch hier lassen sich Erkenntnisse für die Personalplanung ableiten. Zudem lohnt es sich, Maßnahmen zu erarbeiten, mit denen sich bekannte wiederkehrende Spitzen im Vorfeld durch Vorarbeit kappen oder ausgleichen lassen, um die Arbeitslast zu entzerren - Osterhasen und Adventskalender können im Jahresverlauf je nach Saison auf Sonderflächen für den Direktzugriff durch die Kommissionierer bereitgestellt werden. Erwähnenswert ist hier auch die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Logistik - Sonderaktionen und sich ändernde Verkaufszahlen müssen kommuniziert werden, um die Logistik entsprechend zu rüsten und Lieferzusagen - auch sie sind Teil des verkauften Produktes - einhalten zu können.

Neben dem Bestellverhalten ist auch die Analyse der Auftragsgrößen Teil der Betrachtung der Auftragsstruktur. Die regelmäßigen Auftragsgrößen bei E-Commerce, Filialhandel und Großhandel unterscheiden sich stark und müssen individuell für die eigene Logistik ausgewertet werden. Bild 3 zeigt die Struktur der Auftragsgrößen eines Kunden mit E-Commerce Vertrieb. 23,1 % der Sendungen sind Einzelpositionsaufträge (EPO). Die Hälfte der gesamten Versandaufträge enthalten maximal drei Artikelpositionen pro Sendung. Hieraus lassen sich Maßnahmen für die Kommissionierung ableiten, indem beispielsweise für die Abwicklung der EPO Parallelsysteme aufgebaut werden, die in der Gesamtabwicklung Spitzen ausgleichen. Alternativ oder auch zusätzlich ist eine solche Auswertung die Grundlage für die Einführung einer leistungsfähigen mehrstufigen Kommissionierung.

Als dritter Parameter bei der Betrachtung der Auftragsstruktur empfiehlt sich die Analyse der Artikelansprache innerhalb des Sortiments. Aus klassischen ABC- und XYZ-Analysen lassen sich wichtige Aussagen zur Häufigkeit bzw. Regelmäßigkeit der Artikelansprache gewinnen. In Kombination mit der Analyse der durchschnittlichen Kommissioniermengen der einzelnen Artikel (Items pro Orderline) dienen die so gewonnenen Erkenntnisse als Grundlage bei der Optimierung von Lagerart und Lagerort des jeweiligen Artikels sowie bei der Bestimmung der idealen Kommissionierstrategie. Bild 4 zeigt ein Beispiel aus der Beraterpraxis. Betrachtet wurde eine Fachbodenregalanlage mit vier Ebenen. Die zweite Ebene von unten hat die optimale Griffhöhe für die Kommissionierer, die erste und die dritte Ebene von unten sind nicht optimal, aber gut zu erreichen, das Picken aus der obersten Ebene ist am aufwendigsten. Vor der Durchführung der Analyse und der Einführung von Optimierungsmaßnahmen wurden die Artikel willkürlich auf den vier Regalebenen eingelagert, die Mitarbeiterleistung in der Kommissionierung lag bei Ø 194 Picks pro Stunde. Durch eine Umlagerung der schnelldrehenden und schweren Artikel in die griffgünstigen Regalfelder sowie durch die Anpassung der Lagerplatzgrößen auf Basis der tatsächlichen Werte hätte bereits eine Leistungssteigerung um 8 % auf 210 Picks pro Stunde erzielt werden können. Durch die zusätzliche Einführung einer Einteilung der gesamten Fachbodenregalanlage in Kommissionierzonen auf Basis der ABC Analyse wurde in der Praxis eine Leistungssteigerung auf Ø 225 Picks pro Mitarbeiter und Stunde realisiert, da zusätzlich Laufwege reduziert wurden. Der Kunde konnte also eine Leistungssteigerung von 16 % in der Fachbodenregalanlage verzeichnen - ohne Einsatz zusätzlicher Technik.

Bestellverhalten, Auftragsgrößen, Artikelansprache - unsere Beispiele zeigen, dass die Auswertung dieser drei Bestandteile der Auftragsstruktur bereits grundlegendes Optimierungspotenzial in der Logistik aufzeigt. Die Personaleinsatzplanung kann den tatsächlichen Erfordernissen angepasst und in idealer Stärke und Zeiteinteilung erfolgen. Die Lagerung der Artikel wird ergonomisch und entsprechend der Ansprachehäufigkeit angepasst. Lagerplätze und Laufwege können optimiert, C- und D-Artikel identifiziert und bei Bedarf umgelagert werden. Vormals problematische Platzprobleme im Lager lassen sich in der Praxis häufig ohne zusätzliche Investitionen abbauen. Der Versand profitiert von vorhersehbaren Auftragsspitzen und kann auf diese proaktiv reagieren.

Auftragsdurchlaufzeit

Die Auftragsdurchlaufzeit gibt an, wie viel Zeit zwischen Auftragseingang in der Logistik und Bereitstellung im Warenausgang vergeht. Die Zeit allein ist jedoch nicht aussagekräftig, sie muss in Relation gesetzt werden zu Qualität und Quantität der Sendungen. Auch der Auslastungsgrad der Logistik ist von hoher Wichtigkeit: Ein Tag mit durchschnittlichen Versandmengen und passablen Auftragsdurchlaufzeiten, während jedoch das Gesamtsystem am Anschlag belastet ist, spricht den Logistikleiter nicht von Handlungsbedarf frei. Die Betrachtung der Durchlaufzeiten ohne Berücksichtigung der Last und Leistung der Gesamtlogistik ist müßig.

Für die Feststellung der Leistung der Gesamtlogistik müssen die einzelnen Schritte in den Gewerken erfasst, gemessen und bewertet werden. Für die manuellen Arbeitsschritte ist dies nur mit Aufwand und nicht regelmäßig möglich, MTM-Analyse oder REFA-Erfassungen sind arbeitsintensiv. Die Überwachung der Technik hingegen wird bei guter IT-Unterstützung in den meisten Fällen einfacher sein. Dabei darf aber nicht jedes einzelne technische Element isoliert betrachtet werden. Die Systemleistung ergibt sich erst aus der Betrachtung der Einzelleistungen, -verfügbarkeiten und -störungen in Kombination mit der Darstellung der verknüpften Leistung dieser Elemente innerhalb eines Logistikprozesses. Ein reales Beispiel aus der Praxis: Ist eine Fördertechnik für 1.000 Kartons pro Stunde dimensioniert, es kommen an ihrem Ziel jedoch nur 500 Kartons pro Stunde an, muss man sich auf die Fehlersuche in den Einzelelementen machen. Der Fehler kann im Detail stecken - in diesem Fall in einem der sechs Scanner. Dieser hatte eine schlechte Leserate und verursachte zahllose no-read Kartons, die weiter auf der Fördertechnik kreisten und diese unproduktiv belasteten. Die schlechte Leserate des Scanners war über das Logistik Cockpit nicht erkennbar, da die Scanner-Statistik längere Zeit nicht zurückgesetzt worden war. Die durchschnittliche Leserate der letzten zwei Jahre war passabel - die aktuellen Ausfälle waren durch das über den langen Zeitraum gebildete statistische Mittel nicht erkennbar.

Unsere Darstellungen und Praxisbeispiele zeigen: Sind die richtigen Daten über die richtigen Zeiträume erfasst, die Statistiken richtig ausgewertet und die geeigneten Konsequenzen aus diesen Auswertungen gezogen, lässt sich das verborgene Potenzial der eigenen Logistik erfolgreich nutzen. Wir empfehlen Logistik- und Lagerleitern: Zäumen Sie das Pferd von hinten auf. Wenn Sie erst entscheiden, was Sie erreichen möchten und wo in der eigenen Anlage der größte Handlungsbedarf besteht, ergibt sich logisch, welche Daten Sie dafür benötigen. Es gibt keine Lösung von der Stange, die auf jedes Unternehmen passt. Die Auswahl und Art der Datenerfassung und -auswertung muss individuell angepasst auf das eigene Unternehmen erfolgen.

Bildmaterial Abbildungen 1-4
Bildquelle: Pierau Planung